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"El futuro es hacer que en el tren pasen cosas"
Jokin Lopetegui / @CAF
CAF
25/09/2015
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A UN CLIC
Quién es:

​Jokin Lopetegui

 
A qué se dedica:

​Responsable de CAF Ventures

 
Ámbitos de trabajo:

​Innovación, Industria, Ferrocarril, Ventures

 
Quiero contactarle:

​caf@caf.net

 
Tiempo de lectura:

​De San Bernardo a Plaza Nueva 

 
What if?

¿Convertimos las estaciones de tren y el propio trayecto en tren en experiencias que aporten valor a la vida de los clientes?

 
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​​​

No perdimos el tren, vinimos a hablar de su futuro. Y lo hicimos en CAF. Fundada en Beasain en 1861, esta empresa guipuzcoana es un referente mundial en el diseño, mantenimiento y suministro de equipos y componentes para sistemas ferroviarios. De Brasil a Australia, pasando por América Latina, Oriente Medio y Europa, CAF cuenta con ocho mil trabajadores repartidos por el mundo... y una sede de pueblo con una pared donde crece la hiedra. 

​La vimos, nada más entrar. Verde y espesa, bellísima. Lopetegui nos cuenta que esta planta trepadora lleva décadas vistiendo el lugar: “Cambia de color según la estación”. De cerca, el ancho de sus troncos impresiona. Después de la entrevista, volvemos a ella para caer en la cuenta de que CAF y su gran hiedra guardan, al menos, una característica común: en la Naturaleza como en la empresa, crecer es adaptarse. 

​"Si queremos construir una sociedad digna de tal nombre, tenemos que plantearnos cómo queremos utilizar la tecnología" ​

​¿Qué tiene CAF que no tenga su competencia? 

Creo que el hecho de saber de dónde venimos, saber cuáles son nuestros valores y cómo construir sobre ellos es una de las claves que nos han traído hasta aquí. Al final, somos una empresa global que compite contra players de primer nivel: Siemens, Alstom​, Bombardier… En nuestro caso, tenemos un sentido de pertenencia grande, sabemos que nuestro trabajo es muy importante  para nuestro entorno. 

El siglo XXI es el siglo de la velocidad. Ahora más que nunca, necesitamos adaptarnos al cambio. En nuestro caso, vanguardia y tradición van de la mano. Somos una empresa con fuertes raíces que opera a nivel mundial, sabemos lo importante que es el entorno para una empresa, hemos crecido desde este pequeño lugar y esto nos ayuda a entender quiénes somos y cuáles son nuestros valores. No sé si esto nos ayuda a ir más rápido, pero sí a saber cuál es nuestra posición. Como en todo, cuando no te planteas el porqué de las cosas, la tradición puede convertirse en un sinsentido. Pero si te ayuda a comprender quién eres y lo utilizas como una base sobre la que construir valor, es un gran activo.

​Hablemos de trenes. ¿Cómo serán en el futuro? 

Cuando pensamos en el futuro, todos solemos pensar en cambios drásticos y muy vistosos. En los ochenta pensábamos que en el 2010 iríamos volando por las calles, pero… si piensas en la forma en que la tecnología ha cambiado la sociedad, entonces te das cuenta de que los cambios cruciales son sutiles. La tecnología profunda, -y en este sentido, me parece que Google​ es quien mejor está interpretando las capacidades de la tecnología en el Siglo XXI-, irá introduciendo cambios sutiles en la sociedad pero que cambiarán ésta de forma radical.

En el caso del tren, no pienso en cambios excesivamente llamativos, velocidades astronómicas o vehículos estrafalarios… Pienso más bien que el ferrocarril puede jugar un rol diferencial en la sociedad. Hoy, vivimos una carrera por la velocidad punta de los trenes, pero no creo que esa sea la línea de evolución más significativa: el valor diferencial del tren pasa por hacer que nuestro tiempo de transporte sea un tiempo no perdido. Creo que, desde el sector, deberíamos aprovechar al máximo este potencial: si hay algo que el ferrocarril puede hacer, además de transportar personas de A a B, es hacer que en el ferrocarril pasen cosas. 

​¿Qué tipo de cosas? 

Hoy, el tren es un entorno segregado del resto del mundo. ¿Cómo puede ser que en muchos de ellos no haya enchufes para cargar el móvil? El sector, en general, ha sido muy conservador.

El tren del futuro será un continuo del resto del mundo y sin esas limitaciones. Cuando ya no tengamos las barreras tecnológicas que tenemos hoy en día empezaremos a hacernos un montón de preguntas: ¿Por qué no montar un congreso en un tren? ¿Por qué no tener una ludoteca para mis hijos? ¿O un Zara? ¿O un McDonald's? No sé si será una tienda física, pero la experiencia de usuario será análoga, y la clave pasará por ofrecer servicios diferenciados: el tiempo de transporte se convertirá en tiempo de trabajo, tiempo de ocio o tiempo compartido en familia. ¿Has visto la iniciativa de Tesco en Corea​ de montar tiendas virtuales en las estaciones del metro​? Es espectacular. El futuro es hacer que en el tren pasen cosas. 

​Nos movemos mucho hoy en día. ¿Cree que vamos hacia una vida más ligera, medio nómada? 

Probablemente. Pero, toda esa ligereza, ¿cómo casa con las migraciones y los problemas sociales que estamos viendo diariamente? No tengo una respuesta. Creo que la tecnología nos ofrece posibilidades pero ¿qué vamos a hacer con todas estas capacidades que nos ofrece? 

Con los medios de transporte pasa algo similar. Puede que en el futuro podamos viajar más rápido a Nueva York, pero el reto de conectar el globo ya está superado en gran medida; el potencial del ferrocarril está en su capacidad para dinamizar su entorno cercano, generando riqueza económica y social a su paso. 

En un país como España, con una red de ferrocarril envidiable, la clave pasa por convertir el tren en un catalizador que genere ecosistemas de valor económico y social: tenemos que hacer que pasen cosas en su entorno. Por ejemplo, en las estaciones. ¿Por qué no generamos experiencias de valor cuando se encuentran las personas? La tecnología nos ofrece posibilidades, pero el reto es social. El vehículo autónomo apunta también en esa dirección: si dejo de conducir, podré aprovechar el tiempo que esté en en el coche para otras actividades. La clave pasa por preguntarnos qué valor podemos ofrecer a los ciudadanos.​

​El Director Industrial de IoT de Telefónica, Francisco Jariego, hablaba precisamente en su entrevista del coche autónomo y del debate moral que genera, sobre todo en caso de accidente. ¿Qué ocurre en el caso del tren?

En los trenes, la tendencia ahora mismo pasa por eliminar el factor humano de la ecuación, igual que en los coches. Tecnológicamente, la cuestión ya está resuelta: ya tenemos trenes sin conductor. En el caso del tren, al circular en un entorno segregado, se simplifica mucho la complejidad de las decisiones a tomar en comparación a las de un coche autónomo. 

En aquellos donde está habilitado el sistema sin conducción los maquinistas conducen en manual un día por semana, para no olvidarse. En algunos casos es obligado que vaya un maquinista en cabina, por si ocurre algo, pero más por motivos de psicología humana que por limitaciones tecnológicas. 

​Esto nos lleva a una de las preguntas más comunes en el proyecto: ¿cuál será el papel de las personas en la fábrica del futuro y cómo será su relación con las máquinas? 

Lo que Alfons Cornella decía en su entrevista para Reimagina, yo no lo puedo mejorar, (risas). Conozco a Alfons y, me gustó mucho aquella entrevista. Por la pregunta, nosotros hacemos trenes a medida y, si tuviera que describir la trayectoria de CAF en los últimos años, diría que la clave ha estado en la flexibilidad y en nuestra capacidad de adaptación. 

En nuestro sector, diseñamos trenes a medida en el 95% de los casos. Pasan unos dieciséis meses desde que empezamos a diseñar un tren hasta que le entregamos las llaves al cliente. Antes eran treinta meses. La cuestión tecnológica surge precisamente a raíz de esa diversidad: ¿cómo hacer para modular y sistematizar al máximo los procesos de desarrollo y productivos en trenes fabricados a medida?

Uno de los avances más significativos tiene que ver con la monitorización. Hoy en día, contamos con sensores que envían información del tren en tiempo real, discriminando alarmas urgentes de otras menos urgentes, planificando el mantenimiento en base a esa información… Al final, el tren es un ser vivo. En el grupo, tenemos una empresa, llamada Nem Solutions​, cuyo rol es el mantenimiento predictivo de los trenes. Esta empresa se dedica a monitorizar la normalidad, algo absolutamente singular. En lugar de catalogar las anomalías, el sistema define qué es la normalidad y avisa cuando surge algo fuera de lo normal. Es algo así como: "No sé cómo se llama la enfermedad que tiene el paciente, pero sé que tiene fiebre y tose: investigo cuál es la causa". La tecnología en gran medida ya está aquí, el gran reto es qué hacer con toda esta información. 

En el medio plazo, se vislumbra la implantación de nuevas tecnologías como la robótica colaborativa, pero a largo plazo es imposible mojarse. A nivel social, el reto es tan brutal que no me atrevo a pensar cómo va a ser el mundo en 2060. Al hilo de la Industria 4.0 se habla del concepto de personalización en masa. 

Para nosotros, eso es fundamental. La impresión 3D, por ejemplo. Creemos que esta tecnología nos podrá ayudar a ofrecer mayor capacidad de adaptación a la hora de producir series muy cortas, pero sin perder prestaciones. A nivel de procesos, la evolución está en la mejora de la adaptabilidad a las necesidades de nuestros clientes. 

CAF ha sido especialmente buena en adaptarse, tenemos nuestras carencias, pero somos especialmente competitivos en entornos complejos, y creo que ese factor clave de flexibilidad no podemos perderlo porque es un factor al alza en el siglo XXI. 

​Cuando habla de adaptabilidad, ¿cuál es la mayor dificultad al fabricar un tren a medida? ¿Es la cultura, la geografía del lugar…?

​En este momento, en CAF podemos estar haciendo catorce proyectos simultáneos en lugares tan remotos como Australia, Oceanía, EEUU, Eur​​opa del Este y Occidental, America Latina… Un ingeniero de sistemas, por ejemplo, puede estar trabajando ahora mismo en cinco proyectos a la vez, lo que incluye gestionar culturalmente una reunión con un cliente en Australia hoy, mañana con otro en Brasil, pasado con otro Colombia, luego en España… 

Culturalmente, para nosotros la relación cliente-proveedor es una relación de simbiosis: los dos tenemos objetivos compartidos, y es fundamental que nos entendamos. En ese proceso de dieciséis meses, e​​l cliente está muy integrado: hay reuniones de diseño, reuniones con consultores… 

Lograr esta simbiosis con gente de culturas tan diferentes es lo más complejo. Los idiomas, por ejemplo. Aquí todo el mundo habla inglés, pero una cosa es hablar inglés y otra muy distinta es tener que ​​tomar decisiones fundamentales para un proyecto, o negociar en un idioma que no es tu lengua materna. Es un tema muy complejo. Yo diría que sí: la gestión de la multiculturalidad es un tema fundamental, el más difícil de todos​.

​Más allá del factor tecnológico, ¿reimaginar el trabajo es volver a dedicarnos a aquello que nos hace más humanos?

​Sin duda. Tendemos a hablar de tecnología, y está muy bien. Creo que está fuera de cuestión pensar que, en el futuro, lo más inteligente en este planeta será una máquina. Si estamos de acuerdo en que esto va a pasar, personalmente me da igual que sea en 2​​040 o 2060: va a pasar. La pregunta entonces, es: ¿cómo gestionamos culturalmente, socialmente, todo eso? Ahí está el gran reto. 

En el pasado, la distancia entre un analfabeto que no sabía leer y alguien que sabía hacerlo era mucho menor que la distancia futura entre un analfabeto digital y aquellos ciudadanos capaces de seguir este ritmo rápido y creciente. Cuando haces​​ posible que 7.000 millones de personas tengan acceso a la tecnología, tengan sistemas de comunicación y vivan conectados, eso ya no lo puedes controlar. Por eso, el gran reto es social: ¿Qué vamos a hacer con los millones de personas que no están en esa dinámica? ¿Qué vamos a hacer con los países, con los continentes, con las personas? ¿Cómo lo hacemos? 

Y no digo esto porque crea que vivimos una época peor que otras. Creo que hoy vivimos ​mejor que nunca, pero al final, la ética es un aspecto fundamental: si queremos construir una sociedad digna de tal nombre, tenemos que plantearnos cómo queremos utilizar la tecnología. ​​

​La sostenibilidad es otro gran tema. ¿Cómo se plantea a nivel ferrovial?

Sin querer entrar en el significado profundo del término, porque no hay ninguna energía absolutamente limpia, creo que la sostenibilidad es un elemento clave en el ferrocarril.

Hace unos años, en CAF apostamos por lanzar un servicio comercial de tranvías sin catenaria. Lo hicimos sobre todo por la medida en que esta innovación cambiaba la relación del sistema de transporte con su entorno: tener un tranvía con o sin cableado por el centro histórico de una ciudad marca una gran diferencia. A día de hoy esta innovación está presente en Taiwan, Brasil o Sevilla. Imagínate. Durante la Semana Santa de Sevilla tenían que desmontar las catenarias para que pudieran pasar los pasos. En Zaragoza, este sistema también ha sido muy premiado. El tren se carga cada pocos kilómetros de distancia, en un minuto o menos de tiempo, el tiempo que tardan en abrirse las puertas, salir la gente, entrar los pasajeros. 

Creo que, en este sentido, la adaptación es muy importante. En nuestro caso, a partir de los 90 se produjo un cambio radical en la historia de CAF. Empezamos con la estrategia de internacionalización, sufrimos y aprendimos: porque lo que no te mata te hace más fuerte, pero aprendimos algunas cosas. La primera es que había que salir al mundo a vender. La segunda, que necesitábamos tecnología propia. Y finalmente, otra de las convicciones grabadas a fuego es que tenemos que ser capaces de ofrecer lo que los clientes nos piden, lo cual aun pareciendo una obviedad, resulta todo un reto. 

​Sí, pero qué difícil es…

​Sí, qué difícil es. Te saca de tu zona de confort. ¿Cuál es nuestra zona de confort? Pídeme un tren, dime lo que tengo que hacer que yo pongo a mis ingenieros y te lo hago. Nosotros nos dimos cuenta de que nuestros clientes empezaban a pedirnos nuevos servicios, y eso nos llevó a idear nuevos servicios de mantenimiento, financiación, creación de consorcios, incluso concesiones… La convicción de ofrecer soluciones que realmente necesitan los clientes te mantiene fuera de la zona de confort, pero ahí radica la adaptación que te permite avanzar. ​

​¿Es ésa la razón de ser de CAF Ventures, la división que dirige? 

​Nosotros hemos sufrido una mutación “por las bravas”. Antes te hablaba de adaptación y servicio al clien​​te, de internacionalización y desarrollo de tecnología propia. En gran medida, todo eso lo hemos hecho generando nuevos negocios. 

En los últimos años hemos pasado de ser una empresa a ser un grupo de cerca de 70 empresas, y ese elemento grupal ha jugado un papel brutal en nuestra capacidad de adaptación. CAF hoy en día ​​se configura más como una red neuronal que como una empresa con una rígida organización jerarquizada. Hay un nodo central, que es CAF S.A, y que lógicamente es el elemento fundamental del conjunto, pero también un montón de otros nodos liderados por equipos directivos jóvenes que trabajan en empresas pequeñas o medianas muy pegadas al mercado. Se establecen múltiples relaciones internas y frecuentemente se generan situaciones de incomodidad: el padre piensa que el hijo no sabe lo que es la vida y el hijo cree que el padre no le entiende. 

Los dos tienen parte de razón, pero su existencia genera una constante incomodidad construc​​tiva, una tensión fundamental para que la organización esté viva y sea eficiente y competitiva. Sin ese concepto no sería posible concebir CAF actualmente. Desde CAF Ventures, nuestro objetivo es continuar mejorando ese ecosistema y tener sensores que nos cuentan lo que está pasando ahí fuera y así poder actuar con mayor rapidez. ​

​¿Por ejemplo? 

​Recientemente hemos invertido en Tumaker​, una startup de impresoras 3D. No porque pensemos que mañana vamos a cambiar nuestra forma de producir, sino porque queremos tener un sensor en ese ámbito que nos parece tan interesante y donde están ocurriendo cosas muy relevantes.

​Una última pregunta: ¿qué innovación tecnológica le gustaría vivir? 

Es una pregunta difícil. Están pasando muchas cosas a nivel de materiales y energía, de sostenibilidad y energías renovables pero, si tuviera que elegir una innovación, creo que un ámbito muy interesante es el de la amplificación de las capacidades humanas a partir de la tecnología, con especial orientación al cerebro. Me gustaría saber en qué medida vamos a conocer los secretos de nuestro cerebro, aprender a controlarlo y poder amplificar nuestras capacidades intelectuales gracias a la tecnología. 

En todo caso, y más allá de la innovación, los grandes retos para mí tienen que ver con la justicia social. Cuando pensamos en innovación, todos pensamos en los fundadores de Google, pero los 7.000 millones de personas que hay en el mundo no son los fundadores de Google: construir una sociedad más justa, ahí está el gran reto. 

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Anonimo  (07/10/2015 18:19)

​Alguien que entiende las necesidades del mercado internacional como pocos. Grande!

Anónimo   (30/09/2015 12:01)

​Gran vision de la empresa adaptada a su entorno tecnologico/social.

Un lider para este mundo actual 

Anónimo   (30/09/2015 10:11)