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"La cultura de una empresa la refleja su cabeza"
Francisco de Sebastian / @FdeSebastian
Forrester
13/10/2015
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A UN CLIC
Quién es:

​Francisco de Sebastian

 
A qué se dedica:

​Managing  Director Forrester Research Spain 

 
Ámbitos de trabajo:

Business Strategy, Market Research, Marketing

 
Quiero contactarle:

fsebastian@forrester.com

 
Tiempo de lectura:

​Llevar a las niñas al cole

 
What if?

​¿Cada uno de nosotros tratara de predecir su futuro tratando de buscar, fortalecer y articular nuestras fortalezas? 

 
@cyctweet
​​​

La oficina de Forrester en España es un oasis de palmeras donde crece la calma, pero dentro... dentro pasan muchas cosas. Cinco minutos de conversación con su Country Manager, Francisco de Sebastián, sirven de trampolín para una entrevista que reclama ideas convertidas en planes, planes transformados en acciones ... Y esa madurez necesaria para asumir un punto de vista original en la vida. Y para defenderlo.​

​Francisco de Sebastian lleva una década dirigiendo Forrester en España. La consultora americana, fundada en 1983 por George F. Colony, brinda asesoramiento sobre el impacto existente y potencial de la tecnología en la vida de sus clientes y el público en general.​ ¿Estás preparado? 

​"La principal barrera en los proyectos de orientación al cliente en los que trabajamos se encuentra en la dirección" 

 ¿Cómo describirías el impacto actual de la tecnología? 

​Vivimos un momento especial. Como consultores, en Forrester nos dedicamos a analizar el impacto de la tecnología en la vida de las personas, y, por ende, la relación de las personas con las organizaciones. A partir de ahí, estudiamos múltiples aspectos. Por ejemplo, recientemente hemos publicado un estudio sobre cómo el cerebro ha ido evolucionando para superar la aversión al riesgo de la tecnología. ¿Por qué el primer iPod tardó dos años en llegar al mercado y ahora, cuando Apple anuncia el lanzamiento de un nuevo producto como el Apple Watch, el 25% de la población estadounidense afirma que, sin jamás haberlo visto, adquirirá uno?

Nuestra relación con la tecnología en los últimos años ha cambiado mucho. Motivado en parte por la cantidad de servicios digitales gratuitos, nuestro cerebro ha ido eliminando esa aversión al riesgo. Esto tiene otro tipo de consecuencias, como es el incremento de la deslealtad de los usuarios: en un momento dado todo el mundo ha probado Angry Birds​ y, en otro momento dado, todos lo hemos dejado sin sentirnos fidelizados. Estamos ante una evolución del cerebro, y esta relación de las personas con la tecnología tiene un impacto brutal en las organizaciones.

​Se habla mucho del empoderamiento del cliente... ¿Realmente es para tanto? 

​Más aún. Las empresas que no logren esta orientación al cliente, desaparecerán. Lo que pasa es que no lo harán mañana, ni el año que viene, ni al siguiente. Estamos ante cambios enormes, que no suceden de la noche a la mañana. Primero hay que tener una noción del cambio, y luego transformar la mentalidad, los procesos y un montón de aspectos tecnológicos de la organización. Lo que ocurre es que, si no empiezas a hacerlo ahora, no tendrás capacidad de reacción cuando ya no haya más remedio, y desaparecerás. Lo hemos visto en el mundo de los medios, y también en la música. 

En vuestro informe A Blueprint for Strategy in the age of the Customer​ habláis de la importancia de estar por encima de la media en el sector. Una empresa que no es medianamente buena, ¿corre el riesgo de desaparecer?

​Este cambio hacia el empoderamiento tiene que ver con la experiencia del cliente. Nosotros llevamos haciendo este tipo de mediciones diez, once años. Entonces, si tu empresa se encontraba en la media del índice, estaba mejor que la media. Con el tiempo, esta obsesión por la experiencia del cliente ha hecho que las empresas mejoren sus servicios y, por ello, que las expectativas de los clientes hayan ido en aumento. Si Mercadona​ abre una caja en el momento en el que hay más de dos personas para que la gente no espere, su competencia se ve obligada a reaccionar. Los clientes se acostumbran a no esperar, de modo que, el día que lo hacen, les parece extraño. Todos nos estamos volviendo mucho más exigentes. 

​Como empresa global que trabaja a nivel local, ¿hasta qué punto hay una conexión entre las tendencias emergentes en EEUU y las observadas en España, por ejemplo? 

Forrester nace como una empresa de investigación dedicada a publicar informes de mercado y demás. Estamos hablando de los años 80. Desde entonces, el tipo de informe publicado ha variado mucho: ahora publicamos muchos más informes, pero más breves. 

Nuestra misión pasa por ofrecer mucha información táctica y estratégica, que ayude a comprender el mercado y mover a la organización internamente. Estoy hablando por ejemplo de case studies que permiten ver cómo lo están haciendo otros, qué palancas les han permitido avanzar. ​Además de eso, nuestros analistas se dedican a diseñar información ad hoc para nuestros clientes, información elaborada que les permita tomar decisiones de una forma más rápida. 

¿Qué ha ocurrido en los últimos años? Los clientes nos piden directamente que les hagamos consultoría estratégica aplicando en sus organizaciones nuestro modelo de transformación digital, muy maduro ya, que incluye pautas muy específicas a nivel organizativo, de herramientas, etc. 

¿Cuál es la principal dificultad con la que os encontráis a la hora de trabajar en la transformación de determinadas empresas? 

No soy analista, pero te daré mi propio punto de vista. La principal barrera, cuando haces este tipo de proyectos, es la dirección: la cultura de una empresa la refleja su cabeza, así que la principal barrera siempre está arriba. 

Por un lado, solemos empezar reuniéndonos con el comité directivo para ponerles sobre aviso: habéis aprobado esto, lo que significa que dentro de poco vuestra comunicación deberá ser mucho más horizontal... Se lo decimos para sean conscientes de lo que viene. Por otro lado, nuestro trabajo incluye ejercicios que sirven para entender lo que realmente significa la orientación al cliente.

En los últimos años, también estamos trabajando en proyectos para localizar el talento interno. Sobre todo porque hay empresas en las que, de pronto, determinados puestos se cubren con talento que viene de fuera, y la gente que lleva tiempo dentro se plantea: ¿Qué posibilidades tengo de crecer en esta organización? Si las perspectivas no son buenas, se van. Pero si la empresa es capaz de cubrir esos puestos a partir del talento interno, la gente se motiva, sabe que hay posibilidades de crecer en su empresa. 

​¿Qué valor tiene la tecnología, especialmente el big data, en todo ese proceso? 

Es fundamental. Al final, la tecnología es el principal motor de todo esto. Aun así, la clave reside en el uso que le demos a la tecnología para mejorar el negocio. Te pondré un ejemplo de big data​: clásico proyecto en el que un cliente te llama y te dice: tenemos un montón de big data, buscad a ver si encontráis algún insight interesante. Y nosotros preguntamos: Vale, ¿pero que estáis buscando exactamente? No sé, nos dice el cliente, pero, con todo lo que hay ahí, hay algo seguro (risas). 

El big data, la tecnología, todos estos avances son muy interesantes, pero no sirven de mucho si no sabes para qué y cómo aplicarlos. Al final, todo es mucho más lógico: ¿Qué acción queremos? Queremos incrementar la fidelización de nuestros clientes, pongamos por caso. Entonces sí, entonces podemos preguntarnos: ¿Qué tipo de acciones deberíamos poner en marcha para fidelizar la interacción con nuestros clientes? A partir de ahí, los resultados de la búsqueda tienen una mayor relevancia. 

La cuestión es que, para poner todo eso en marcha, necesitamos profesionales que entiendan muy bien el negocio, que entiendan muy bien la tecnología y que sepan lo que la tecnología puede hacer por su negocio. Puede que ese directivo no sepa exactamente cómo integrar una aplicación, pero sabe que es integrable y por eso tiene la capacidad de pedirte que lo hagas. 

Quizá para abordar toda esta transformación digital los primeros que tenemos que cambiar somos nosotros... 

Sí, el gran problema que tienen las organizaciones es la comunicación interna. Y la colaboración interna. Y me quedo ahí, porque, si consigues que eso fluya, ya ocurren cosas. No estoy hablando de tecnología: casi todas estas grandes empresas tienen una intranet y unas plataformas colaborativas increíbles, pero si sus estructuras de comunicación continúan siendo bastante verticales, no sirven para mucho... 

Tu visión de la tecnología es práctica. Y humanista. ¿Cómo crees que deberíamos reimaginar el trabajo de los próximos años? 

Me considero una persona más o menos idealista, o al menos aspiro a serlo, aunque siempre con los pies en el suelo. Hoy en día, en el trabajo se habla mucho de educación, pero estamos donde estamos porque es lo que nos han enseñado a hacer, y eso es crítico. Para mí, a la hora de reimaginar el trabajo, la pregunta es: ¿qué cosas explícitas debemos hacer para llegar allí?  

La tecnología ayuda a cambiar las cosas, pero a mí lo que me preocupa es cómo utilizamos esa tecnología en general. Desde principios del siglo XX hemos vivido un proceso de aceleración en el que los avances tecnológicos han estado dirigidos a mejorar eficiencias. Estamos ante un cambio emergente que las empresas deben abordar, y este cambio tiene que ver con el empoderamiento de los clientes. Empresas como Amazon​ nacieron de una obsesión por la atención al cliente; ellos triunfaron, pero hubo muchos Amazons.  

Ahora que se habla de la tecnología como un medio para mejorar la experiencia del cliente, espero que en los próximos años también la utilicemos para aprovechar más el talento. Se debe aportar valor al ecosistema y hacer que los empleados estén más contentos, no sólo mejorar el rendimiento como organización. De otra manera, es más de lo mismo…

​¿Alguna vez os habéis equivocado con alguna predicción? 

Sí, claro. Predecir es nuestra forma de trabajar. Si hay algo que me gusta de Forrester es, sobre todo, su transparencia. Para nosotros, lo más importante no es la predicción, sino que el cliente sepa cómo hemos llegado hasta ella. Hay una diferencia entre decir: "Hoy a las seis va a llover" o decir: "Por la posición de las nubes, la velocidad del viento etc., etc., hoy a las seis va a llover". Al trabajar de esta segunda forma, fomentamos en el cliente una actitud que le lleva a consumir información. Puede que finalmente no llueva, pero hemos creado una actitud. Nuestra misión pasa por agitar a nuestros clientes, hacerles pensar, ofrecerles inputs valiosos. Porque, además, nuestras predicciones son arriesgadas, nos mojamos mucho. El problema es que, a veces, cuando publicamos determinados informes, lo que más llega es el titular, no el informe en sí, no el proceso. Al final, es una cuestión de estilo, una forma de trabajar.

​De cara a este mundo laboral que viene, y por tu experiencia con grandes empresas, ¿qué habilidades crees que vamos a necesitar especialmente? 

​No creo en habilidades concretas. Creo que el reto pasa por trabajar individualmente para encontrar nuestras habilidades. Y luego, fortalecerlas. Lo que me preocupa no es la educación en habilidades, sino la mediocridad. Una persona puede ser muy creativa pero desordenada. Al final, se trata de conocerse bien a uno mismo y, en este sentido, la educación y el entorno juegan un papel importante: se trata de potenciar aquello en lo que somos realmente buenos... y ser permisivos con el resto. 

​Por último, ¿qué innovación tecnológica te gustaría vivir? 

​Uno de mis grandes retos pasa por gestionar bien el día a día, ser capaz de priorizar en cada momento. Hace tiempo aprendí que lo importante es poner el foco en la tarea del momento, pero si hubiera un casco que uno pudiera ponerse para ganar en paz y armonía... me hacía con uno, seguro. 

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