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"Más que una transformación, estamos ante un nuevo modelo de producción"
Javier Creus / @javicreus
Ideas for change
19/11/2015
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A UN CLIC
Quién es:

​Javier Creus 

 
A qué se dedica:

Fundador de ​Ideas for change

 
Ámbitos de trabajo:

​Innovación

 
Quiero contactarle:
 
Tiempo de lectura:

Un check-in en el aeropuerto

 
What if?

​¿Repensar nuestra organización nos llevara a crecer exponencialmente? 

 
@cyctweet
​​​
El fundador de Ideas for Change ​ llama al timbre del coworking más antiguo del planeta, pero nadie abre. Sentados en un banco hincado en la calle Antunez, aprovechamos que es pronto para viajar atrás en el tiempo. Barcelona, 1995. Creus y un grupo de profesionales independientes crean @kubik, el espacio multidisciplinar ante el que nos encontramos

Javier Creus es un hombre con visión y principios al que no le gusta pedir perdón ni permiso: "Cuando me interesa algo, simplemente lo investigo".  Creus ha dedicado los últimos años a analizar las cinco palancas del crecimiento exponencial a partir de un análisis preciso y certero de cincuenta grandes organizaciones. El resultado es una nueva metodología conocida como modelo Pentagrowth​.

​​"La web conecta lugares, lo social conecta personas, los móviles conectan situaciones: aquí y ahora, en cualquier momento"  

 ¿Qué le movió a crear el modelo Pentagrowth?

Cuando publiqué “No somos hormigas” en 2011, analizamos el estado de la sociedad: lo que iba bien, lo que iba mal, lo que podía ir mejor. Entonces no existía todavía el concepto de Economía Colaborativa, pero me daba cuenta de que nos podíamos organizar y producir a gran escala de otra manera, de una forma abierta, más colaborativa, como en la Wikipedia : cuéntame lo que sabes, que lo compartiré con todo el mundo. O como en BlaBlaCar: dime adónde vas, que te ofrezco un pasaje.

​Entonces me quedé enganchado a este modelo nuevo de producción. Fueron años en los que ayudé montar en España la OpenKnoledge Foundation y Ouishare​,​ metiéndome poco a poco en estos nuevos movimientos.

Luego empecé una reflexión sobre cómo todo esto afecta a las empresas, no sólo a los servicios comunitarios. Pero cuando me invitaban a los consejos de dirección y les decía: "Esto es el futuro, esto es el futuro", lo que recibía era mucha palmadita en la espalda.

Me dije: tenemos que abordar este problema de otra manera, desde el crecimiento. Tuve la suerte de trabajar con un becario holandés durante un año, y en ese tiempo nos dedicamos a investigar a las cincuenta organizaciones que habían crecido más de un 50% en usuarios e ingresos al año durante cinco años seguidos.

Recogimos todos los datos de todas estas organizaciones; algunos datos estaban en vídeos, otros en entrevistas, otros en memorias anuales...

Hicimos Data Analysis para descubrir qué cosas aceleraban el crecimiento, y nos dimos cuenta de que el vector de entrada era la velocidad. A partir de nuestros descubrimientos, diseñamos el modelo Pentagrowth. ​

Dos cosas llaman especialmente la atención de su informe. La primera es que las empresas que analizan son americanas, la segunda es que nacen del ámbito digital. ¿Es posible para las organizaciones que no tienen ese ADN digital crecer a la misma velocidad? 

Aparte de ayudar a pequeñas start-ups y trabajar en temas de impacto social, ahora mismo estoy aplicando estas cinco palancas del crecimiento exponencial sobre todo en grandes organizaciones, corporaciones bestiales, que operan a nivel mundial y son como portavi​​ones. Con este tipo de organizaciones puedes hacer dos cosas: una es virar el portaviones cinco grados, sabiendo que lo más seguro es que no llegues al destino deseado... La otra es lanzar chalupas para explorar. Este es el tipo de trabajo que estamos haciendo para ellos. ​

Paul Romer, un economista apasionante, lo explica muy bien: el crecimiento se produce cada vez que alguien es capaz de reorganizar lo que hay de una forma nueva, creando más valor. Al final, el crecimiento es un juego de combinatoria: algunas personas miramos al cielo y vemos estrellas, otros espabilados miran al cielo y ven constelaciones. El segundo tipo de perso​​nas son las que están ganando la partida en este momento.

Por tu pregunta, con las grandes empresas trabajamos siguiendo cuatro pasos: el primero es descomponer la compañía. Hubo un tiempo en el que lo más eficiente era organizarse verticalmente, y en este tiempo nos dedicamos a llenar el mundo de etiquetas: el hotel es para los turistas, la fotocopiadora es del departamento, la furgoneta es para el reparto... Hoy, estas etiquetas que hemos puesto a las cosas limitan todo su potencial: si me das una tortilla, no se me van a ocurrir más recetas; pero ​​si me das un huevo, entonces puede que se me ocurran mil recetas, incluso algunas recetas que no ha escrito nadie, como ha hecho Ferran Adrià.

El primer trabajo mental que han de hacer estas grandes organizaciones pasa por descomponerse en elementos y mirarse como quien mira el huevo, desnudándolo de toda etiqueta para así ver todo su potencial. El sistema Pentagrowth​​ nos ayuda ver qué hay disponible en el sistema que combine con el huevo... ​​​

​¿Y luego? 

​Después de separar las piezas, es el momento de analizar las cinco palancas del crecimiento de las que habla Pentagrowth: conectar, agregar, empoderar, instrumentar y compartir. Esto incluye preguntarnos: ¿Qué redes hay disponibles? ¿Qué activos hay disponibles? ¿Qué capacidades hay disponibles? ¿Qué alianzas hay disponibles? ¿Qué cosas tienen más valor fuera que dentro? ​​

Con este mapa, ya tienes los ingredientes, y entonces es el momento de jugar como se juega al Poker Texas Hold'em, buscando combinaciones. ¿Qué quiere decir esto? Primero, algo sorprendente: el activo válido hoy no es el activo que vale en el balance, es el que cierra el dominó. Si en la mesa al descubierto hay tres dos​​es y tú tienes el último, será un dos y estará colgando en tu baraja, pero ese dos vale mucho: “No, es que tenía tres jotas... ", "Pues te las guardas en el bolsillo...”. Hasta entonces, quizá podías pensar que tener tres jotas era la buena jugada, pero ahora mismo es muy difícil saber si tener hoteles en propiedad es un activo o en pasivo, o si contar con un equipo de diez abogados protegiendo patentes que no vas a utilizar nunca es un buen negocio o es un mal negocio...

Cuan​do separas el huevo de la tortilla y ves que hay alcachofas, y también gamba, entonces sí que puedes sacar el máximo rendimiento del huevo, pero para eso tienes que renunciar a la idea de que tú sólo cocinas tortilla...

En un sector como el turístico, donde Airbnb ha creado una gran disrupción, pone el caso de BeMate, el nuevo servicio de Room Mate​, como un ejemplo de lo que sí se puede hacer.. 

Sí, BeMate es muy buen ejemplo de este tipo de pensamiento. Si eres hotelero y piensas que tu negocio es ofrecer alojamiento, cuando llega Airbnb​ lo normal es que te pongas a patear, ¿no? Ahora bien, si dices: "Mi negocio en realidad pasa por ofrecer alojamiento, recibir, limpiar, dar de comer..." entonces puedes dejar que tus vecinos ofrezcan alojamiento y encargarte tú de recibir, limpiar y hasta dar de comer a esos huéspedes. Y en​​tonces resulta que, el servicio de recepción, que hasta entonces era un servicio de coste, pasa a ser un beneficio por sí mismo...

Y es en esta hibridación constante entre lo físico y lo digital donde surgen las sinergias realmente interesantes... 

Claro, es que son la misma cosa...  Paul Romer​, otra vez, lo explica muy bien: las ideas son fórmulas para combinar las cosas, las metaideas son ideas sobre las ideas; creo que, en estos momentos hay una gran posibilidad de innovación a este segundo nivel.  

Github, el mayor repositorio de software del mundo que mencionamos en nuestro informe, se basa en una idea tan brutal como: si tienes un proyecto de código abierto, y quieres, deposítalo aquí que, si me interesa, lo cogeré, lo mejoraré, y te lo entregaré para que, si quieres, permitas que esa innovación se incorpore en el programa y la comunidad decida. Esta metaidea sobre las posibilidades de la colaboración tiene un alcance brutal. ​​

Las cinco palancas del crecimiento de las que hablan pasan por conectar, agregar, empoderar, compartir, instrumentar... todo acciones muy propias del ser humano. ¿Estamos viviendo una vuelta a lo que nos caracteriza como seres humanos, combinado con la potencia de la tecnología?

Este modo de producción que mencionaba antes ha ocurrido siempre. ¿Nunca te has ido de fin de semana en el coche de un amigo? ¿Acaso no has ido a Nueva York o a Berlín y te has alojado en casa de un amigo de tu amigo? ¿No has pasado tus apuntes de la Universidad, o te los han pasado? ¿No has ido a una fiesta donde cada uno traía algo? Esto ha pasado siempre, pero, hasta ahora, necesitábamos confianza pre-existente y confianza personal: vas a una fiesta donde cada uno trae algo, pero con el grupo de siempre. O... compartes coche, pero con la gente con la que veraneas.

Lo que nos ha dado la red social es esta posibilidad de obtener indicios sobre la personalidad del otro: indicios muy genéricos cuando estamos en redes sociales muy abiertas, pero suficientes: si voy a subirme a tu coche, BlaBlaCar me da información más que suficiente para hacerlo: ha verificado tu foto, ha verificado tu mail, hay dos personas que ya se han subido y, según cuentas, no fumas, ni gritas, ni pones la música demasiado alta: suficiente para subirme a tu coche.

Esta confianza suficiente que se produce entre extraños o en las reglas abiertas que todos podemos ver, es brutal. Hoy salía en el periódico una noticia que hablaba de que la pérdida de capital social de confianza en las instituciones, en los políticos y en las empresas en España es de un 22%. El PIB puede haberse contraído en un 10%, pero el capital medido en confianza se ha contraído mucho más.

En el renacer que estamos viviendo se incluyen todas estas fuentes de confianza, unas fuentes que estamos creando entre todos: si miras las estadísticas de los diferentes países, la confianza entre ciudadanos y la confianza en movimientos sociales es la única que ha aumentado en estos años. ​

¿Podría hablarnos un poco de estos tres principios generativos del crecimiento exponencial que menciona: alcance, resiliencia e interacción? 

Es interesante, porque es de sentido común. Los negocios plataforma dependen de tres cosas: a cuánta gente llegas, a cuántas situaciones, cuántas conversaciones eres capaz de generar cada vez que la gente interactúa entre sí, con un objeto o con lo que sea, generando una oportunidad para capturar dinero a través de un fee, de una comisión o de un anuncio.

​​En un mundo que cambia a toda velocidad, tienes dos maneras de conseguir alcance: una es estando en todas la pantallas, en todas las situaciones, y otra es conectando: si el conocimiento es de calidad. Es como cuando cambiábamos cromos en el cole: si eres parte de los cromos que se cambian, llegas a mucha gente con poco esfuerzo.

El segundo es la interacción: si decimos que la manera de capturar valor es generando interacción, encontramos dos maneras de hacerlo: una es vía agregando inventario, la otra es empoderando a mis usuarios.​​​​

La resiliencia, por su parte, tiene que ver con la capacidad de resistir a los cambios, y puedes obtenerla vía instrumental a través de socios de negocios, con gente que construya su negocio a partir del tuyo, de manera que ellos tengan interés en que a ti te vaya bien, porque están en tu portaviones, o bien a través de un grupo de ciudadanos como en Wikipedia que considera que el mundo es mejor con ella que sin ella, y por la tanto están dispuestos a pagar, no por usarla, sino para que exista. ​

​La ventaja de estas organizaciones que han vivido un crecimiento exponencial entre 2008 y 2013 no está en su escala, sino en su visión ampliada de lo que está disponible, en su diseño del modelo de negocio. ¿Puede imaginar algún servicio que quede exento de la transformación digital que están viviendo las organizaciones? ​​​

Para mí esto es algo más que una digitalización, estamos ante un modelo de producción nuevo. Me explico: Lo público vive en el paradigma de la escasez, y su premisa es: cuando hay poco de algo, dadme un poco a mí, que le daré a los que no tienen nada. El mercado, por su parte, vive en paradigma de la escasez: cuando hay poco de algo, el que más paga, es el que sale más beneficiado.

La cuestión es que nos hemos dado cuenta de que podemos crear abundancia infinita en lo intangible: en el conocimiento, en el diseño, en el audiovisual, en la singularidad, y también una abundancia relativa en lo material: con lo que ya tenemos, reorganizándolo, podemos hacer muchísimo más: podemos transportar más gente con los mismos coches, la misma gasolina, la misma contaminación, las mismas carreteras.

La explosión que viene no procede de lo digital, que es todo, sino de plantearse, ante cada problema, si éste tercer modelo de producción del que hablamos es más eficiente que los anteriores.​​​

​¿Cómo afecta todo esto a nuestro trabajo futuro? 

​Creo que este cambio afecta a todo. En el mundo del trabajo, vamos a necesitar una tercera categoría que esté a medio camino entre el empleado y el autónomo, o un triángulo, si quieres, donde podamos ubicar al ciudadano productor, esa persona que pone en valor lo que tiene, lo que sabe, lo que le gusta... A veces llevándose una palmadita en la espalda, a veces ganando dinero. La cuestión es que este tipo de figura ahora mismo no tiene un estatus, porque todo está preparado para gente que sólo tiene una ocupación: seas empleado o seas autónomo, sólo tienes un IAE.

Esta tercera categoría a inventar, que ahora mismo no tiene encaje en el mundo del trabajo actual, es para gente que tiene varias ocupaciones, ya sea de forma simultánea, o en una monogamia secuencial: a ratos.

Lo que está claro también es que las organizaciones que ya existen van a cambiar mucho: cuando la capacidad a distancia se multiplica, tendemos a trabajar mucho en comando: es el Two-Pizza team​ de Amazon. ​

​¿Qué cambios crees que veremos en el futuro del trabajo en las organizaciones? 

En Pentagrowth estamos diseñando un formato donde la unidad es el equipo, no la persona. Si quieres impactar en una organización, está muy bien tener una persona visionaria arriba​​, pero para desarrollar las ideas hacen falta equipos, ¿no?

Está claro que la presencia no va a ser determinante, ni mucho menos. Está claro también que hace falta unidad y flexibilidad par​​a construir y deconstruir comandos, y está claro también que, aunque todos creamos que la red funciona, el trabajo que se genera cara a cara, en una conversación, es insuperable.

Con mis socios de Ideas for Change no tengo reuniones, tenemos conversaciones. Cuando te pones en modo reunión, de alguna maner​​a estás obligado a proveer información y tomar decisiones, pero si tienes una conversación, el compromiso pasa por explorar un tema y llegar a un consenso.

Trabajando con gente a la que respeto mucho- profesional e intelectualmente- me he dado cuenta de que basta una conversación para que las cosas se muevan. Al final, una conversación es algo abierto donde el objeto de decisión no es una pelota que ​​nos vamos pasando tú y yo, sino un área de conocimiento que decidimos explorar, y ahí no hay apego emocional porque no hay ganadores ni perdedores, mientras que en una reunión la gente muchas veces sí que sale escaldada, ¿no?

Las organizaciones están diseñadas en el espacio, pero la vida ocurre en momentos. Creo que a nivel de trabajo nos faltan muchos de e​​sos momentos. No sé hasta qué punto estamos ante una nueva gama de situaciones a explorar: igual decidimos que a partir de ahora hay un rincón del Starbucks que es nuestro, y ese rincón de se convierte en una parte de nuestro circuito de producción, no lo sé.

El otro día estaba con la presidenta de una organización de outsourcing de alto nivel que está vien​do cómo hacer teletrabajo. Si Kubik​, de alguna manera, era un sitio tercero de trabajo -no es mi casa, no es mi oficina, es un espacio de coworking-,  ahora empezamos a necesitar sitios cuartos. Por ejemplo, si tienes una unidad que teletrabaja desde su casa, igual ese sitio cuarto es un restaurante, o un coworking donde la gente se reúne un día a la semana, y ese día se cocina paella. ¿Sabes a qué me refiero? ​

Por último, ¿qué innovación tecnológica le gustaría vivir? 

Lo que realmente me gustaría es poder compartir pizarra en blanco con gente a distancia: crear con otras personas, cada uno con un rotulador de un color, en una pizarra en blanco. Esa es, para mí, una de las experiencias intelectuales más gratificantes. ​​​​​

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