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"Las personas tienen una admirable capacidad de adaptación"
Pilar Ramón Cortasa / @acciona
Acciona
09/01/2016
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A UN CLIC
Quién es:

​Pilar Ramón Cortasa

 
A qué se dedica:

​Gerente Comunicación Interna Acciona 

 
Ámbitos de trabajo:

​Comunicación, Comunicación Interna

 
Quiero contactarle:
 
Tiempo de lectura:

Un paseo en coche eléctrico

 
What if?

​¿Aprovechamos las plataformas colaborativas para transformar la comunicación interna de nuestra empresa? 

 
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Cinco continentes, treinta mil trabajadores, una empresa española: Acciona. Hablar de ella es hablar de energía, agua, construcción, industria y servicios. Entre sus proyectos emblemáticos, el Puerto de Açu en Brasil, la Ruta 160 en Chile y el Hospital Royal Jubilee de Canadá; la planta termosolar Solar One en Nevada, la desaladora de Idam Adelaida en Australia o la planta fotovoltaica de Amareleja, en Portugal​​​

De visita en Madrid, conversamos con Pilar Ramón Cortasa sobre el futuro de las plataformas colaborativas, la incorporación de los Millennials al mundo del trabajo y esa increíble capacidad de las personas para adaptarse y crecer.​
"La Comunicación Interna actúa como catalizador o cohesionador, pero sin una coherencia conceptual de fondo es casi imposible construir una estrategia sostenible"

​Cuenta con una amplia experiencia profesional en el mundo de la comunicación. Cuando mira atrás, ¿qué es lo que más le asombra? 

Llevo casi veinte años trabajando en diferentes ámbitos de la comunicación, casi doce de ellos en el ámbito de la Comunicación Interna. Cuando miro atrás, lo que más me sorprende es el uso de la tecnología, la ingente cantidad de información que gestionamos y un tema cualitativo, que tiene que ver con la transformación de las funciones de la Comunicación Interna.

Hoy en día, nuestro trabajo en Recursos Humanos tiene una mayor orientación a personas: hemos pasado de tener una función operativa a otra mucha más estratégica.

La gestión de la Comunicación Interna asociada a Recursos Humanos y a otras funciones dentro de la organización ha revertido directamente en la creación de nuevos modelos de cultura organizativa, una dimensión vinculada con el análisis y la comprensión del compromiso de los empleados dentro de las empresas.​​​​

¿Cuál es la mayor complejidad a la hora de gestionar la cultura de una organización y practicar una escucha activa, centrada en las personas?​​​

Las organizaciones son estructuras complejas integradas por profesionales distintos, en geografías diferentes, con idiomas y referentes culturales diversos, y la interacción entre todos ellos genera necesidades distintas pero también dos tipos de necesidades comunes.

La primera tiene que ver con la necesidad de comunicar, algo que es completamente inherente al ser humano. La segunda está relacionada con la compañía en la que trabajamos y la necesidad de comunicar, interna y externamente, dentro del negocio.

Es un gran entramado en el que, a un determinado nivel de gestión, las funciones de comunicación siguen siendo operativas, pero se convierten en estratégicas casi por defecto porque, cuando el contenido es de una cierta calidad profesional, éste tiene un gran impacto sobre la organización y la vida de las personas. ​​​

​Hablando de personas, ¿qué ha descubierto sobre ellas que no sabía antes de empezar? 

​La increíble capacidad de adaptación al cambio de las personas. Cuando hablamos de gestión del cambio solemos hacer hincapié en las barreras, pero estas barreras también nos plantean muchos retos. Es solo cuando las personas se aventuran que llegan a la victoria, al progreso o al avance. En todos estos años, lo que más me ha sorprendido es ver la flexibilidad de las personas, su capacidad de transformación.​​​​

Como Gerente de Comunicación Interna, ¿qué elementos le parecen clave a la hora de poner en marcha estrategias que sean sostenibles en el tiempo? ​​​

​Tiene que haber una coherencia entre la gestión del negocio, la gestión de las personas y la cultura y valores del entorno. La Comunicación Interna actúa como catalizador o cohesionador pero, sin una coherencia conceptual de fondo, es casi imposible construir nada sostenible. ​​​​

En el ámbito de la gestión de organizaciones, ¿qué cree que produce un mayor desgaste en las personas y en los equipos?​​​

Mencionaría tres aspectos: la gestión del cambio, la gestión de la información y la velocidad a la que evoluciona la tecnología hoy en día. Si antes hablábamos de las personas y su admirable capacidad para adaptarse al cambio, no es menos cierto que ese proceso conlleva un desgaste importante. 

Y luego está la gestión de la información: el volumen de contenidos al que nos enfrentamos hoy, la priorización y gestión de esa información, conlleva también un gran desgaste. 

Seguramente veremos un cambio a nivel de estrés en la generación de los millennials, pero a día de hoy continúa siendo un factor de estrés importante. 

Por último, creo que la evolución tecnológica de nuestro entorno acontece a una velocidad exponencial, exigiéndonos una adaptación constante que acaba afectando al trabajo de las personas dentro de las organizaciones.​​

​¿Cómo se prepara la entrada en el mercado de los millennials?

En estos momentos, las empresas nos encontramos en un punto de inflexión: la diversidad generacional es una realidad a tener muy presente de cara a la incorporación al mercado laboral de los millennials. Por eso necesitamos comprender exactamente cómo es su cultura específica y cuáles son las necesidades de esta nueva generación, pero sin perder de vista la realidad de la compañía a nivel global, social y de comunicación.​

En nuestro caso, hemos puesto en marcha proyectos de mentoring o coaching interno, que buscan poner en contacto el saber hacer de las generaciones con más experiencia con el talento de las nuevas generaciones. Se trata de una experiencia muy enriquecedora, que no busca transformar por transformar, sino pensar en modelos de transferencia del conocimiento y puesta en valor que tengan en cuenta a todas las generaciones.

Por otro lado, estamos analizando cómo es actualmente la experiencia profesional dentro de nuestra organización para ver hasta qué punto podemos diseñar nuevos modelos de trabajo que tengan en cuenta esta diversidad generacional y sirvan para poner en contacto los distintos niveles de conocimiento presentes en la organización. ​​​

​Plataformas colaborativas como la suya son un buen ejemplo de esta nueva organización del trabajo a nivel interno. A la hora de implantarla, ¿cuál ha sido el principal reto? ​​

La venta del proyecto a nivel interno. Primero tuvimos que trabajar con las distintas personas implicadas en la decisión para hacerles ver la dimensión y el impacto que la adquisición de esta nueva tecnología y los espacios de colaboración podían tener para la organización: estamos hablando de una nueva práctica con un alto impacto de transformación cultural en la organización que incluye una mayor agilidad, eficiencia organizativa, de procesos y demás.

El otro gran reto al que nos enfrentamos está muy vinculado con la diversidad generacional que mencionábamos antes. Para explorar al máximo todas las posibilidades que la tecnología nos ofrece, necesitamos formación y concienciación, y no todas las generaciones presentes en la compañía cuentan con los medios para ello.​​

La tecnología ha horizontalizado las organizaciones. Lo vimos en su día con el correo electrónico, un facilitador del contacto entre personas, y lo vemos ahora también con las plataformas colaborativas: en ellas, la verticalización jerárquica se confunde, pero la verticalización de los expertos en conocimiento se acentúa, obligándonos a gestionar distintos niveles de verticalidad y horizontalidad dentro de los flujos de información.​​

Nuestras entrevistas con Forrester, AvePoint o el BBVA ponen de manifiesto que romper con la verticalidad en las grandes organizaciones suena muy bien sobre el papel, pero es muy difícil en la práctica. ¿Qué ha aprendido en su experiencia que pueda ayudar a otros a navegar mejor por este nuevo modelo de trabajo colaborativo? ​​

​​​Me parece clave poder identificar redes de expertos, dotarles explícita e implícitamente del rol de dinamizadores y permitir que cuenten con un espacio propio de visibilidad dentro de la organización, siempre teniendo en cuenta las distintas estructuras formales e informales que existen en las organizaciones.

Muchas veces, para que los espacios colaborativos funcionen, es importante identificar a esas personas cuya principal contribución es precisamente su capacidad de compartir, colaborar y dinamizar. Descubrir cuáles son sus roles, cómo son sus prácticas y qué papel juegan en el conjunto de la organización sin perder su identidad o modificándola ligeramente, desde el conocimiento y a conciencia, me parece también un aspecto importante a tener en cuenta.

La jerarquía en las organizaciones existe, creo que todavía no hemos encontrado una manera de eliminarla de las compañías, pero el futuro pasa por identificar a esas personas con capacidad para dirigir y orientar: el negocio y a los equipos, permitiéndoles que encuentren su propio espacio de visibilidad dentro de la organización. ​

​A la hora de identificar estos perfiles de expertos y dinamizadores, ¿se ayudan de la tecnología o es una labor más personal? ​​

La tecnología nos puede servir en estructuras grandes como la de Acciona para identificar previamente determinadas habilidades, pero, a día de hoy, todavía es un proceso muy manual. En este sentido, nuestra capacidad para explotar la complejidad de la información generada en distintos entornos y correlacionarla con otros datos de niveles de interacción en redes sociales o de intranet es limitada. 

En este sentido, el trabajo de Recursos Humanos junto con la Dirección es fundamental, pero hay una gran oportunidad a la hora de desarrollar el big data e integrarlo en plataformas y espacios de Recursos Humanos. El siguiente paso será poder hacerlo también en el ámbito de la Comunicación. 

En el futuro, seremos capaces de definir nuevos modelos de trabajo, y esto hará que surjan nuevos perfiles profesionales. A día de hoy lo vemos sobre todo en los desarrolladores, pero en el futuro el big data seguramente también estará asociado a distintas funciones de las empresas, que contarán con personas expertas en ello y en la integración de todos esos datos. ​

​Hablar de Comunicación Interna es hablar de gestión de crisis. ¿Podría hablarnos de sus aprendizajes... y un mito al que no hacer caso?

​El mito es la gestión de la crisis en sí. La palabra “crisis” proviene del griego y hace referencia al cambio y la transformación, y esto es algo que forma parte del día a día de una compañía. ​Si además tenemo​​s en cuenta la situación económica de los últimos años, diría que más bien estamos hablando de gestión de la comunicación más que gestión de la crisis.

Eso significa que los referentes deben ser los mismos que en cualquier proceso comunicativo: cuando tenemos buenas noticias que contar las contamos, pero cuando surge algo negativo parece qu​​e esos procesos normales de comunicación colapsan... y no debería ser así, deberíamos ser capaces de gestionar la comunicación de crisis con el mismo rigor con el que gestionamos otro tipo de contenidos.

En estos años he aprendido que el papel de la dirección en esos procesos es fundament​​​al. El alineamiento y la coordinación de mensajes también lo son, pero siempre desde ese planteamiento inicial de la gestión profesional de la comunicación: si contamos con notas de prensa y comunicados formales para otras muchas iniciativas, ¿por qué no utilizarlos también para los procesos de crisis? Si contamos con portavoces para comunicar las buenas noticias, ¿por qué no contar con ellos para los procesos de crisis? Si formamos empleados en habilidades de comunicación, ¿por qué no emplear esas habilidades también en los procesos de crisis? Se trata de estar en sintonía.​

Entrevistados como Leontxo García o Toni Segarra mencionaban esta idea de que vivimos un momento histórico tan disruptivo como la invención de la imprenta o el ferrocarril. ¿Está de acuerdo?

Sí, pero iría todavía más lejos, porque la velocidad a la que se produce el cambio actual está siendo superior. La imprenta y el ferrocarril transformaron nuestra sociedad en periodos de tiempo mucho más amplios... ​​

Hoy en día nos enfrentamos a una transformación social a mayor velocidad, y eso es algo que la especie humana va a digerir de manera muy distinta. Por eso me parece tan importante tener en cuenta las implicaciones de las nuevas tecnologías, porque este cambio ofrece a la empresa todo un mundo de posibilidades para mejorar. ​

​Esta pregunta es común a todos los entrevistados: ¿Qué innovación tecnológica le gustaría vivir?

​Desde Acciona​, me gustaría ver un futuro de innovaciones tecnológicas sostenibles y socialmente responsables. Creo que es viable: la tecnología puede estar al servicio de las personas, estar alineada con objet​ivos de sostenibilidad y ofrecernos grandes beneficios. 

A nivel doméstico, porque contamos con más información y recibimos más inputs y, a nivel de corporación, porque además de ser competitiva, la sostenibilidad puede llevarnos a la excelencia en muchas áreas: en Acciona hemos participado en el Dakar con un coche 100% sostenible que funciona con energías renovables... Si podemos competir ahí, seguramente podemos competir en muchas otras áreas.​​​

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